晨星40年：穿越周期的好公司，都有这些共性

尽管许多企业都向着打造百年老店的目标努力，但为什么最终只有少数企业能够在市场周期中屹立不倒、长盛不衰？我认为，企业的成功与否很大程度上取决于它如何定义自己。

每家企业都需要在“做什么”、“怎么做”以及“为什么做”上做出决策和选择，但对于任何一家企业来说，总会有一个因素是主导，并驱动着它的长期发展。

因此，我们可以将市场上的企业分为三类：注重“做什么”的公司、注重“怎么做”的公司和注重“为什么做”的公司。

晨星成立于1984年，那个时候，我认为美国金融领域的大多数企业都属于“做什么”公司。如果你让他们对自己的业务以及商业动机做出定义，当时的许多大型基金公司会表示，他们的主业和目的是管理和销售主动基金。

当然，这些公司在80年代和90年代也享受到了市场和时代红利，取得了显著的增长。但是你会发现，随着后面市场发生变化——主动基金不再受市场追捧、基于交易费用的基金销售模式发生改变后，这些“做什么”公司就失去了优势，因为他们把自己定义在了一个越来越不受市场欢迎的身份上。结果是，许多这样的企业后面也开始被行业内的其他竞争对手以相对较低的价格收购和合并。“做什么”公司很难应对变化，一旦市场出现变化，他们很容易就会被市场遗忘和淘汰。

相比之下，“怎么做”公司的生命周期通常更短。这些公司更关注的是如何为客户提供服务，而不是他们做什么或为什么这么做。除非业务具有很强的知识产权壁垒，“怎么做”公司即便在行业里占据了先发优势，也很容易被其他更强的竞争对手击败和超越。

与此相反，“为什么做”公司更具适应性。“做什么”和“怎么做”公司通常会将变化视为一种威胁，但是对于“为什么做”公司来说，变化就是帮助他们更好实现使命的最好机遇。这使得这类企业能够在时代变迁中灵活应对，同时又不失去自己的初心。这种相对健康的发展模式和战略思维，也提高了这类公司长期成功和存活的概率。

在我看来，晨星自创立以来，就是一家以“为什么做”驱动的公司。我们以“赋能投资者成功”来定义业务的价值，这一点贯穿了我们所有的业务活动，是我们的终极目标和使命。

在晨星创业初期，我们的产品（“做什么”）以及服务方式（“怎么做”）是通过邮递方式销售和传播的美国基金刊物。而如今，这些刊物在我们整体营收中的占比不足2%，美国基金也只是我们现在基金覆盖中的冰山一角，我们也不再有任何通过邮递或者实物交付的产品和服务。

过去40年，虽然我们的业务在不断地迭代和转型，舍弃不必要的部分并培养新的技能，但我们从未偏离过我们的使命——赋能投资者成功。这个使命是指引我们公司发展的北极星，为我们的努力和进步提供了目标和方向。

除此之外，我认为使命驱动型公司最大的优势是能吸引和留住优秀的人才。每个人都希望能为他们的理念而奋斗，为他们觉得有意义的事情而努力。而且对于优秀的人来说，他们希望通过工作找到一个目标和实现自我价值，而不仅仅是一份薪水。

赋能投资者成功是晨星员工引以为豪的目标和追求，也是大家的工作动力所在。员工是公司最宝贵的财富。相比于注重“做什么”和“怎么做”的企业，我们相信“为什么做”的企业更容易吸引和留住优秀的人才。

回顾晨星过去40年的发展，我相信“为什么做”是晨星得以持续发展、并在市场周期中取得成功的原因。同时，我们服务的投资者以及因这个理念聚集在一起的员工也在这个过程中和我们共同成长。

对于一家企业而言，使命造就不同。

点击以下视频，一起回顾晨星40年！