国联证券尹红卫：业务与盈利模式双轮驱动，加快买方投顾转型

当市场低迷、账户亏损成为投资者普遍的困扰时，基金投顾还能为投资者带来什么？

如何在陪伴中传递专业价值，又怎样打造一只真正具备资产配置能力的投顾团队？

买方投顾业务如何加快转型？…

面对这些行业核心命题，国联证券副总裁尹红卫在本期《投顾风向标》访谈中，展开了全面的剖析。从资产配置能力培养到新老员工的系统化培训，再到如何在复杂行情中真正体现投顾服务的价值，尹红卫不仅分享了国联证券在基金投顾转型上的探索实践，还对行业未来的发展带来了深刻洞见。

晨星：现在很多金融机构在向财富管理发力，您在证券行业深耕多年，如何看待证券公司从传统经纪业务向财富管理业务转型的历程？

尹红卫：经纪业务向财富管理转型这个话题其实是一个老生常谈的话题，但回顾这些年的发展，我认为这个转型可以分为三个阶段：

第一阶段是股票交易阶段。这个阶段以股票交易为核心，业务收入主要来源于交易佣金。然而随着佣金率的下降，例如降到万五、万六左右，收益空间逐渐被压缩。以100万资产为例，假设年均周转10次，收入只能达到0.6%的水平。

第二阶段是产品销售阶段。在这个阶段，证券公司通过销售金融产品获得更多元化的收入，比如认购费、尾随佣金以及分仓收入。这种模式显著提升了盈利能力，每100万元产品的销售收入可以达到3%-4%。可以说，这一盈利模式的驱动大大加速了从股票交易向产品销售的转型。

第三阶段是买方投顾阶段。这一阶段更加注重客户利益和公司利益的高度一致性，是财富管理的核心模式。然而，基金投顾目前面临着一个关键问题——有业务模式但缺乏盈利模式。具体来说，现在基金销售的收益仍能保持在1.3%左右，但基金投顾只收取管理费，按照规模收费的情况下，各种策略的平均费率只能达到0.5%，明显偏低。未来的一个发展方向是，将基金投顾的服务前置，覆盖客户签约前的资产规划和投教过程，并将其纳入投顾服务体系。若能在这一过程中设计出合理的收费模式，基金投顾的盈利问题将迎刃而解，这对于推动买方投顾转型具有重要意义。

每一次转型其实都很难，但如果有清晰的业务模式和盈利模式驱动，转型速度会大大加快。

晨星: 在您看来，财富管理的核心逻辑和竞争力是什么？

尹红卫：财富管理的核心逻辑可以分为两个方面：资产配置和基于信任的服务。

首先，资产配置是财富管理的专业标签。财富管理的核心任务是帮助客户的资产实现保值增值，而这需要强大的专业能力支撑。专业能力可以分为两层：一是公司层面的专业能力，包括业务体系的完善和团队的专业素质；二是员工的专业能力，尤其是分支机构的员工，因为他们是连接客户的桥梁。只有员工的专业能力提升，公司的专业能力才能更好地传导到客户端。

其次，信任是财富管理的另一核心逻辑。如果没有信任，财富管理无法真正做好。而信任必须通过服务来建立。服务也分为两方面：专业服务，这是前面提到的专业能力建设和传导的延续。真诚服务，这是客户关系的基础。

在面对客户时，必须以客户为中心，真实揭示所有风险，并帮助客户客观认知这些风险。有时这可能意味着客户不会成交某笔业务，但你展现了真诚。长期来看，真诚能够建立起稳固的信任关系，客户不会认为你是为了业务而服务，而是站在他们的立场为他们考虑。

关于财富管理的竞争力，我认为可以从多个角度讨论，比如产品和资产配置等。但产品非常容易同质化，哪怕是全球范围内筛选产品，这种差异化的优势并不容易长期保持。相比之下，服务是构建财富管理核心竞争力的关键所在。服务能够实现真正的差异化，同样的公司、不同的服务团队，结果可能完全不同，这充分体现了服务的重要性和独特价值。

晨星：国联证券作为首家开展基金投顾业务的券商，近五年在基金投顾业务的实践中，您最满意的是哪些方面？

尹红卫：从业务发展的角度来看，我们的基金投顾实践取得了许多值得肯定的成果。首先，在业务定位上，我们从一开始就认为基金投顾不仅仅是资产管理业务，而是财富管理的核心模式。这种模式的关键在于将员工、客户和公司的利益完全一致化，这与传统的股票交易或产品销售业务截然不同。在传统模式中，收费方式依赖于客户的交易频次或产品购买量，容易与客户利益产生冲突。而基金投顾通过资产规模的增长实现收入正向循环，这种利益一致性使得客户、公司和员工的关系更加紧密。基于这样的理解，我们将基金投顾明确定位为公司的战略业务，并坚定不移地推动其发展。

在专业体系建设方面，我们率先构建了“5+N”策略体系，以满足不同风险偏好客户的需求。“5”指的是从低风险到高风险的五大基础策略，包括以货币基金为主的现金策略、以固收类资产为主的稳健策略、股债平衡策略、调整股债比例的增强策略以及以股票类资产为主的权益策略；“N”则是根据不同市场环境和客户需求定制的个性化策略。这一体系的建立离不开资管和财富管理团队的深度协作，为基金投顾的资产配置提供了强有力的支持。

在业务模式创新上，我们还积极探索ToB业务，与中小银行合作，通过基金投顾服务帮助其建立财富管理能力，将我们的专业能力延展到更广泛的机构客户群体。此外，我们在互联网领域也进行了创新实践，例如通过吸引行业大V加入，并为他们提供投研赋能，构建了一整套独立投顾体系。这些举措帮助我们在市场环境低迷的背景下，依然保持了基金投顾业务规模的稳定增长。

同时，我们也从实践中进行反思并不断优化。在基金投顾推广初期，由于部分员工将其视为一种产品而非服务模式，导致市场波动时业务规模也随之波动。针对这一问题，我们迅速调整策略，加强员工对基金投顾业务模式的理解，并通过“分布式投顾”的方式，让一线员工直接参与策略生成，使其更深入地认识基金投顾的核心理念。通过这种方式，我们在内部实现了业务推广的良性循环，并取得了逆势增长的成果。

晨星：在市场环境不佳时，有些人会质疑投顾的价值，认为即使使用了投顾服务，依然亏损。您认为，投顾在这种情况下为投资者提供的价值应如何体现？

尹红卫：我认为投顾的价值可以分为两个方面：专业价值和情绪价值。

首先，专业价值体现在引导客户客观认识风险，尤其是帮助客户了解自己的风险承受能力。很多客户可能认为某个投资策略的风险较高，但他们并不清楚自己是否能承受这些风险。因此，我们需要反复沟通，确保客户真正理解自己能承受的风险大小，这对于投资决策至关重要。

另外，专业价值还包括帮助客户建立长期投资的理念，比如引导客户进行逆向投资思维，这一切都需要通过日常沟通来实现。

但在市场不好的情况下，情绪价值显得尤为重要。客户的抱怨通常并不源于市场下跌或亏损，而是在这种市场环境中，客户的痛苦来自于感觉被忽视和无人陪伴。因此，我们非常注重加强与客户的沟通，尤其是在市场动荡时，我们要让客户感受到，无论市场如何波动，我们始终在他们身边陪伴着。投顾的核心价值，除了专业的投资指导，陪伴服务提供的情绪价值也很重要。

晨星：投顾行业目前面临哪些挑战？有哪些方面是需要进一步补充和完善的？

尹红卫：当前投顾行业面临的主要挑战之一是资产品类和工具的缺失。此外，另一个非常关键的方面是投顾人员的培养和培训。

投顾团队中的员工是这一业务模式和服务的核心，他们负责将公司理念和专业能力传递给客户。员工的认知水平直接影响客户的理解和决策。因此，如何建立投顾人员的能力模型和人员画像，并围绕这些进行系统的培训，是至关重要的。与传统销售团队不同，投顾人员需要具备更高层次的专业能力。现在，像广州投顾学院在这方面有一些有益的尝试，我们自己也在进行类似的探索，以提升团队整体的专业素养和服务水平。

晨星：国联证券在投顾团队的打造方面，是通过培养原有销售团队转型，还是重新招聘新员工？

尹红卫：我们两方面都在做。首先，投顾是基于资产配置的业务逻辑，因此员工的资产配置能力至关重要。资产配置不仅仅是了解更多产品，更关键的是要具备账户管理的思维模式。

我们要求员工从思维模式上进行转变。当他们面对客户时，首先需要想到的是家庭资产配置的四象限模型。我们的目标是让员工围绕客户的整体资产建立账户管理概念，而不是单纯推荐某一款产品。在此基础上，根据客户的具体需求进行资金的分配和配置。这一套体系我们从去年到今年重新梳理并进行了培训。

在这个过程中，我们选出了几位优秀的分支机构员工，作为标杆，基于他们的能力体系来打磨培训课程。课程大约花了三个月时间完成，并在新员工中进行了系统化培训。效果不错，因为新员工相对容易接受新的思维体系和逻辑。然而，绝大多数销售团队成员仍是老员工。对于他们，我们也在逐步开展培训，但在这个过程中可能会出现分化。那些能够适应和转型的员工会继续前进，而无法转型的，未来可能会面临一些较大的挑战。